Six Sigma - Vue d’ensemble

Définition de Six Sigma

Six Sigma est une marque déposée de Motorola inc., développée par Mikel Harry et Bill Smith. Il s’agit d’une méthode de management, voire une « philosophie d’entreprise », définie et disciplinée pour accroître la satisfaction et la rentabilité de la clientèle. Elle fonctionne en rationalisant les opérations, en améliorant la qualité et en éliminant les défauts dans chaque processus à l’échelle d’une organisation. Pour information, un défaut Six Sigma est défini comme tout ce qui ne fait pas partie des spécifications du client.

Aidée par la méthodologie Six Sigma, votre organisation sera en mesure de mettre en place des stratégies pour élaborer son plan d’action et générer des augmentations de revenus, réduire les coûts et améliorer les processus dans toutes ses parties. Grâce à Six Sigma vous réduirez la variation d’un processus particulier, en utilisant une méthodologie de résolution de problèmes. Cette méthodologie aidera aussi la haute direction à offrir un environnement positif et exempt de défauts à votre organisation.

Six Sigma utilise des méthodes statistiques pour détecter les problèmes et améliorer les processus. Grâce à des méthodes comme 8D, A3 report, etc., vous pourriez résoudre un problème sans faire de statistiques, mais ce ne serait pas du Six Sigma, soyez donc conscient qu’il est impossible de mener à bien un projet Six Sigma sans faire de statistiques. Pour atteindre Six Sigma, statistiquement, le processus ne doit pas produire plus de 3,4 défauts par million d’opportunités. Cette méthode est donc axée sur les données, grâce à son analyse statistique vous pourrez identifier les causes profondes d’un problème.

Les étapes de l’implémentation Six Sigma :

Étape 1 - Problème pratique : comprendre le problème qui impacte la performance de l’organisation.

Étape 2 - Problème statistique : identifier le problème avec les données et les faits. Les causes profondes des problèmes des entreprises devront être identifiées. Ces causes profondes seront converties en problèmes statistiques à l'aide de méthodes de tests d'hypothèses.

Étape 3 - Solution statistique : trouver une solution fiable basée sur des données. L'analyse statistique ne permet d'identifier que 3 ou 4 causes profondes vitales. Les solutions de ces causes profondes seront étudiées et une valeur optimale pour chaque solution sera identifiée.

Étape 4 - Solution pratique : fournir une solution pratique pour augmenter le profit et réduire les déchets. Ces solutions statistiques seront ensuite converties en solutions pratiques réalisables.

Étape 5 - Plan de contrôle : récolter les bénéfices des succès financiers.

Objectifs de Six Sigma

Aujourd’hui, Six Sigma est une approche structurée multidimensionnelle axée sur l’organisation, elle renforce les stratégies d’affaires et permet de :

• Améliorer les processus ;

• Réduire les défauts ;

• Réduire la variabilité des processus ;

• Réduire les coûts ;

• Accroître la satisfaction de la clientèle ;

• Augmenter les bénéfices.

Rôles et responsabilités Sigma

• Direction : Tout en prenant en compte la culture et la vision de son organisation, elle assurera l’alignement global en établissant l’orientation stratégique du programme Six Sigma.

• Les champions : ils seront les garants du déploiement du Six Sigma. Le champion aura pour mission de comprendre les détails et les particularités de l’organisation, tels que sa vision, sa mission et ses paramètres. Il utilisera ces informations pour adapter le plan Six Sigma aux objectifs de la société. Il devra aussi éliminer les obstacles qui pourraient entraver le succès du processus. Ces obstacles pourraient inclure la résistance des employés face aux changements et tout autre facteur qui pourrait empêcher un projet de réaliser des avantages financiers en temps opportun.

• Ceinture noire principale : Les Maîtres Ceintures noires sont des experts dans la méthodologie, les ressources et les pratiques de Six Sigma. En utilisant leurs compétences avancées en résolution de problèmes : leadership, gestion des ressources et déploiement de projets, ils travailleront avec les dirigeants de Six Sigma au sein de l’organisation pour s’assurer que les initiatives de l’entreprise restent sur la bonne voie.

• Ceintures noires : Les ceintures noires certifiées sont des professionnels à temps plein dont la responsabilité principale est d’être des chefs d’équipes pour les projets Six Sigma. Grâce à des connaissances en statistiques, ils identifieront aisément les raisons des défaillances de processus qui auraient pu passer inaperçues. Ils ont été formés sur les principes fondamentaux de Six Sigma, et ont une bonne compréhension des modèles de projet DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) et DMADV (Définir, Mesurer, Analyser, Concevoir, Vérifier), et sont aussi à l’aise avec le Lean.

• Ceintures vertes : Les ceintures vertes sont souvent des professionnels à temps partiel qui ont diverses fonctions, notamment celle d’aider les ceintures noires dans leurs projets, ils dirigent en général des projets plus modestes. Ils sont formés aux techniques de résolution de problèmes et aux principes du modèle de projet DMAIC. Lorsqu’ils participent à des projets de ceinture noire, leurs fonctions comprennent la collecte de données, l’exécution d’expériences et l’analyse de l’information.

• Ceintures jaunes : Leur rôle dans le processus Six Sigma est celui d’un membre de l’équipe de base. À l’aide de la méthodologie PDCA, les ceintures jaunes seront responsables de l’identification de certains processus devant être améliorés.

• Ceintures blanches : Ils pourront travailler localement pour résoudre des problèmes et soutenir des projets. Il est parfois possible que les ceintures blanches ne fassent pas partie de l’équipe Six Sigma.

Implémentation de Six Sigma

Méthodologie

Selon l’ouvrage JURAN Institute Six Sigma Breakthrough and Beyond, publié en 2005 par Joseph A. De Feo et William Barnard, il existe deux méthodologies majeures utilisées dans Six Sigma, elles sont toutes deux composées de cinq sections :

1) La méthodologie DMAIC : elle est principalement utilisée pour améliorer les processus opérationnels existants.

• D : Définir les besoins, les exigences et les objectifs du projet pour les clients.

• M : Mesurer les principaux aspects du processus actuel. Selon McAdams, « c’est à ce moment-là que vous commencerez à comprendre votre processus et à recueillir des données à son sujet ». Au cours de la phase de mesure, l’équipe du projet devra déterminer le niveau de rendement de base. Six Sigma est utilisé pour déterminer combien de défauts par million d’opportunités existent dans le processus actuel.

• A : Analyser les données : l’équipe du projet devra identifier la cause profonde du problème.

• I : Améliorer les processus : l’équipe génèrera, affinera et sélectionnera des solutions pour améliorer le processus et réduire les variations de sortie.

• C : Contrôler les processus : cette phase consiste à maintenir les gains réalisés dans la phase d’amélioration.

2) La méthodologie DMADV : elle est généralement utilisée pour créer de nouveaux processus et de nouveaux produits ou services.

• D : Définir les objectifs du client ou de l’organisation.

• M : Mesurer les QT (caractéristiques essentielles à la qualité), mesurer les capacités des produits, la capacité des processus de production et les risques.

• A : Analyser les données des mesures précédentes.

• D : Concevoir le nouveau processus en fonction de l’analyse de l’étape précédente.

• V : Vérifier la conception au moyen d’une course pilote, implémenter le nouveau processus et le remettre au propriétaire du processus.

Les outils

Les outils statistiques

Il existe de nombreux outils statistiques qui peuvent être utilisés à chaque étape du DMAIC :

• D : Ne possède pas d’outils statistiques.

• M : Il s’agit de mesurer votre processus ou système actuel. Cette phase consiste à collecter des données à partir de données antérieures et de systèmes existants. Cela se fait en distinguant les variables qualitatives qui peuvent être soit nominales, soit ordinales, des variables quantitatives qui peuvent être soit discrètes, soit continues. Notez qu’une variable qualitative a un caractère qui n’est pas mesurable. Elle peut être nominale, cela signifie que ses modalités ne peuvent pas être classées selon un ordre préétabli, ex : femme ou homme. Ou être ordinale, cela signifie à l’inverse que ses modalités peuvent être classées, ex : très insatisfait, insatisfait, satisfait. Notez enfin qu’une variable quantitative est une variable associée à un caractère mesurable, elle peut être discrète, et donc prendre en compte un nombre limité de valeurs entières, ex : 0,1,2,3,4. Ou continue, et ainsi prendre en compte toutes les valeurs dans un intervalle donné (5.5, 6.6, etc.).

• A : La représentation graphique des données est un premier niveau d’interprétation statistique qui peut être réalisée grâce à une boîte à moustache, une carte de contrôle, un diagramme multi vari, et un graphe des effets et des interactions. Vous réaliserez différents tests tels que le test de Grubb pour détecter la présence d’une valeur aberrante dans un échantillon supposé suivre une loi normale. Pour comparer différentes variations, vous pourrez aussi utiliser le test de Fisher pour deux modalités ou encore les tests de Hartley, Bartlet, Levenne pour plusieurs modalités. Enfin, pour étudier la relation entre deux variables, vous utiliserez le diagramme de corrélation.

• I : Dans toute démarche de progrès, l’expérimentation doit être privilégiée grâce à des plans de modélisation, des plans de caractérisation, et des plans de criblages.

• C : La carte de valeurs individuelles/étendues glissantes consiste à représenter sur un graphique l’ensemble des mesures réalisées pour suivre les caractéristiques du processus. Généralement, vous serez confronté à la carte de contrôle moyennes/étendues.

Les outils non statistiques

• D : Parmi les points importants de cette étape, figure la recherche des CTQ. Ce sont des éléments essentiels qui garantissent la réussite d’un projet grâce à la collecte de « la voix du client » pour les besoins et la hiérarchisation via le modèle de Kano. Pour valider et cadrer le projet Sigma vous utiliserez la charte projet. En ce qui concerne la cartographie du processus, vous l’élaborerez grâce au diagramme de SIPOC ou au langage BPMN. Et afin de planifier le plan de management du projet Sigma, vous pourrez utiliser le diagramme de GANTT.

• M : Avant de commencer la phase d’analyse, vous identifierez toutes les sources de variabilité via l’analyse des 5M ou diagramme d’Ishikawa.

• A : Pour analyser les causes profondes, vous utiliserez les outils 5P dans le cadre de la méthode 8D pour résoudre les problèmes par exemple.

• I : Aussi, avant de valider définitivement le plan de mise en œuvre de la solution, vous devrez réaliser une étude de risque au moyen de l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). De plus vous génèrerez plusieurs solutions et ferez appel à la créativité du groupe de travail à travers un brainstorming ou un vote pondéré.

• C : Chaque amélioration apportée devra être formalisée dans une documentation qui pourra prendre la forme d’une procédure, d’une instruction de travail.

Différence entre Lean Six Sigma et Six Sigma

Tout simplement, « Lean Six Sigma » est un programme qui inclut des principes « Lean » dans le programme Six Sigma.

Cependant, il est important de réaliser que pratiquement tous les programmes Six Sigma de qualité ont déjà intégré les principes « Lean » dans leur programme d'études, d’où la confusion. Par conséquent, la plupart (si ce n'est tous) des programmes « Six Sigma » sont en fait identiques à leurs homologues « Lean Six Sigma ».

La confusion généralisée autour de ce terme provient d’un abus de langage. Bien que le Six Sigma existe depuis des décennies, ce n'est que lorsque les militaires ont commencé à l'appliquer, tout en l’appelant abusivement « Lean Six Sigma » que la méthode est devenue populaire, gardant avec elle la mauvaise appellation.

Notez enfin qu’il est préférable d’utiliser le terme « Six Sigma » dans le secteur privé et « Lean Six Sigma » dans le secteur public.

Les limites de Six Sigma

Avant de vous jeter sur l’exploitation de Six Sigma, il est important que vous gardiez à l’esprit les défauts que peut présenter cette méthodologie :

• Six Sigma inspecte les processus d’affaires minute par minute et génère des quantités importantes de données empiriques, ce qui entraîne des procédures longues et complexes.

• Six Sigma s’apparente vraiment à un processus strict et rigide, à suivre à la lettre, ce qui va à l’encontre des nouvelles tendances qui favorisent la créativité et l’innovation.

• L’analyse statistique nécessite également un engagement de ressources. Les organisations doivent trouver des instituts Six Sigma certifiés pour former leurs employés ou effectuer une formation interne sans certification officielle. Il est important de considérer que l’amélioration de la qualité du produit ne découle pas uniquement du perfectionnement de ces statistiques.

• Six Sigma se concentre sur l’amélioration de la qualité, pas sur la réduction des coûts. Par conséquent, parce qu’il s’agit d’un processus d’amélioration de la qualité, l’adoption de protocoles d’élimination des défauts conduit souvent à une augmentation des coûts.

• Vous pourrez observer une répercussion des coûts liés au six Sigma sur le prix des produits. Cela vous conduira parfois à augmenter les prix de vos produits par rapport à ceux de la concurrence, et certains clients pourraient être amenés à privilégier les bas prix sur la qualité.