Hoshin Kanri
Définition
« Comment gérons-nous notre direction ? », « Comment pouvons-nous nous assurer que nous allons dans le bon sens ? » Si vous voulez répondre à ces questions, alors le déploiement de stratégie Hoshin Kanri pourrait être la bonne approche.
Hoshin Kanri, « direction » (Hoshin) et « gestion » (Kanri), est une méthode de planification stratégique développée dans les années 1950 par le docteur Yoji Akao. La planification Hoshin vise à éliminer les inefficacités qui peuvent résulter d’un manque de communication et d’orientation au niveau des objectifs entre les différents départements au sein d’une entreprise. Elle tire ses origines d’un mélange de Management By Objectives développé par P. Drucker et d’enseignements de W. Edwards Deming (notamment connu pour le PDCA). Vous pourrez aussi trouver les appellations : « Hoshin Planning » ou « Goal / Policy Deployment ».
Pour Toyota, la démarche Hoshin Kanri correspond au déploiement en cascade de la politique, depuis la haute direction, jusqu’aux groupes de travail. L’idée est que n’importe quel employé doit travailler pour s’aligner sur les objectifs les plus élevés fixés chaque année par l’entreprise. Ils émettent des commentaires qui doivent être intégrés aux objectifs, ce qui permet de renforcer le sentiment d’appartenance et d’implication. Ce flux d’informations dans les deux sens est essentiel. Utiliser Hoshin Kanri signifie faire jouer un rôle actif à tous les employés en les impliquant dans la prise de décision, la conception et le déploiement.
Hoshin Kanri n’est pas seulement une approche descendante, il a intégré des mécanismes d’amélioration continue Catchball et PDCA, qui figurent parmi les éléments clés pour réussir une méthode.
Hoshin Kanri Catchball
Il s’agit d’un effort conjoint entre un gestionnaire et un subordonné, ils doivent s’entendre mutuellement sur l’ensemble des objectifs. Si la direction dirige les employés vers la réalisation de certains objectifs, sans recueillir au préalable leurs avis et leur faisabilité au niveau opérationnel, elle risque de les démotiver et d’entrainer des erreurs coûteuses. Les objectifs sont adoptés au niveau du top management, jusqu'au niveau organisationnel inférieur. Les niveaux inférieurs relaient ensuite les commentaires et les propositions tactiques à la haute direction. Idéalement, tant que tous les employés ne se sont pas exprimés sur les objectifs à définir, ceux-ci ne sont pas finalisés. De cette façon, les objectifs seront appropriés et acceptés par l’ensemble des collaborateurs et ne représenteront pas une directive annuelle unilatérale émise par la haute direction. C’est l’essence même du Catchball.
Avoir des objectifs bien communiqués, réalistes et convenus est important parce que cela crée une boucle de rétroaction précieuse qui améliore l’engagement envers le processus d’exécution et envers les objectifs.
Lean management grâce au PDCA (Plan-Do-Check-Adjust / Plan-Do-Check-Act)
Lors de la 6e étape, la résolution de problèmes pour les objectifs manqués, que je détaille plus bas, Hoshin Kanri s’appuie sur le modèle PDCA. Ce modèle est décomposé en 4 étapes : Plan, Do, Check et Act.
Notez bien que PDCA doit être mené comme un effort continu et pas comme quelque chose d’occasionnel, car cela pourrait générer des améliorations de moindre valeur. Lors de l’exécution des expériences PDCA, votre concentration doit toujours se porter sur le système optimal et pas sur l’optimum local, car cela pourrait conduire à des niveaux excessifs de travail en cours (WIP).
Avantages de Hoshin Kanri
Hoshin Kanri minimise les déchets et crée de la valeur pour le client. Voici quelques-uns des autres avantages de son déploiement :
L’alignement des activités opérationnelles sur la vision, les objectifs organisationnels et leur communication :
Une fois Hoshin Kanri déployé, trois à cinq objectifs révolutionnaires seront normalement identifiés et communiqués à chaque couche de l’organisation. Il y aura donc un alignement de ses objectifs, que ça soit des objectifs révolutionnaires, aux objectifs annuels de priorité de haut niveau. Cela facilitera la prise de décisions et permettra une résolution des problèmes plus rapide.
Amélioration continue :
Les examens mensuels, trimestriels et annuels permettront aux équipes de suivre leurs progrès par rapport aux objectifs. Ainsi, s’il y a des écarts entre l’endroit où elles sont et où elles devraient être, elles le décèleront, s’ajusteront et pivoteront au besoin. Grâce à la surveillance des indicateurs, les équipes pourront résoudre les goulots d’étranglement en apportant des solutions et en appliquant des ressources supplémentaires si nécessaire.
Engagement généralisé :
Grâce à la technique du Catchball, tous les collaborateurs de l’organisation seront impliqués dans la prise de décision et la conception du plan et des objectifs. En instaurant un management participatif, l’engagement des équipes de votre organisation sera renforcé.
Simplification de la priorisation des ressources :
Sans orientation stratégique claire, il peut y avoir des arguments valables pour toutes sortes de projets, ce qui complique la prise de décision sur l’investissement des ressources nécessaires sur des projets ciblés. Avec Hoshin Kanri, chaque dirigeant saura prioriser le travail en fonction des objectifs planifiés et optimiser la gestion des ressources.
Standardisation des processus :
Les processus seront standardisés afin d’améliorer en continu la performance de l’organisation
Comment mettre en œuvre Hoshin Kanri ?
La planification de Hoshin Kanri n’est pas très complexe, mais chaque étape est importante pour la création d’un plan d’action qui pourra être exécuté efficacement dans les délais prévus. Des objectifs alignés garantissent le travail cohérent de chaque collaborateur, et des examens fréquents permettent de s’assurer que le travail reste sur la bonne voie. Si vous êtes à la recherche d’une méthode de planification qui aidera votre organisation à faire le saut au niveau suivant, Hoshin Kanri est une excellente option à considérer.
Quand le mettre en place ?
Vous pourrez utiliser Hoshin Kanri si :
Vous avez eu du mal à atteindre vos objectifs annuels.
Le rendement de votre personnel ne s’améliore pas.
Vous avez une structure de gestion descendante clairement définie.
Vos décideurs sont prêts à écouter les commentaires du personnel.
Processus de déploiement
Étape 1 - Définir la vision organisationnelle
« La vision devrait inspirer le changement, et non pas être une directive qui vient du haut ». Vous devez établir les valeurs et la vision de votre organisation sur 10 ans, à partir de données d’experts et de l’expérience de vos équipes de direction recueillies dans tous les domaines de l’organisation.
Étape 2 - Développer des objectifs « de rupture » à grande échelle
La vision sur 10 ans établie au préalable devra se traduire en plans concrets sur 3 à 5 ans. Si vous les atteignez, les objectifs de rupture déterminés par la haute direction sur cette période permettront une croissance positive de votre organisation. Ces grands objectifs pourront être liés à de nouveaux produits ou services, à une expansion de votre marché ou à une toute nouvelle façon de travailler en tant qu’entreprise. Ces objectifs devront être spécifiques, mesurables et liés au temps.
Cette étape est habituellement effectuée par la haute direction.
Étape 3 - Définir des objectifs annuels (utiliser le Catchball)
Afin de s’assurer que les objectifs sur 3 à 5 ans seront atteints, l’équipe de direction décomposera les objectifs de rupture en objectifs annuels. Cette étape de planification Hoshin se fera entre la haute direction et les gestionnaires qui travailleront plus étroitement avec les groupes opérationnels ou fonctionnels. Il sera alors crucial d’établir l’accès, la clarté et l’alignement des objectifs avec la vision dès cette 3e étape.
La technique Lean « Catchball » ou « processus de Nemawashi » pourra aussi être utilisée pour une approche collaborative. Le Catchball se poursuivra jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint entre la haute direction et les différents niveaux de l’organisation en cascade.
Étape 4 - Déployer les objectifs annuels
Vous disséquerez l’objectif annuel de haut en bas, « en cascade », afin que chaque projet et objectif soit aligné vers un seul but commun. Les objectifs seront donc continuellement disséqués au fur et à mesure que vous descendrez dans la hiérarchie organisationnelle, avant d’établir enfin des projets spécifiques. Les projets seront divisés en activités et assignés aux personnes concernées au sein des équipes.
Étape 5 - Exécuter les objectifs annuels
Au cours de cette étape, des mesures seront prises pour atteindre les objectifs de l’année. Une variété de techniques et d’outils seront utilisés, comme DMAIC, Portfolio Kanban, A3, Kaizen Bursts ou d’autres techniques de résolution de problèmes. L’important ici est de percevoir les progrès des équipes quant à la réalisation des objectifs en examinant les résultats.
Étape 6 - Effectuer des revues mensuelles (PDCA)
Vous effectuerez des revues mensuelles qui permettront de déceler les retards, les problèmes rencontrés lors de la production ou encore les goulots d’étranglement, vous pourrez ainsi faire les ajustements nécessaires. Comme tout le monde travaille vers le même objectif, il sera par conséquent important d’enregistrer sur une base mensuelle les progrès ou retards réalisés.
Vous pourrez utiliser Gemba et Kaizen pour planifier des actions et vérifier le plan, afin de voir la progression de votre entreprise vers ses objectifs.
Étape 7 - Effectuer des revues annuelles (PDCA)
Les examens mensuels servent de points de contrôle pour les objectifs annuels. Les examens annuels, en revanche, servent de points de contrôle pour vos objectifs de rupture.
Après 12 mois, il sera temps de faire une évaluation complète des progrès de votre organisation. Si ces progrès vers les objectifs de rupture ne sont pas suffisants, ces objectifs seront réévalués et des mesures correctives seront prises au niveau des ressources, et de l’échéancier pour l’année suivante.
Utilisation de la matrice de planification Hoshin (Matrice X)
La matrice X est un document illustrant les 7 étapes décrites ci-dessus. Elle est mise à jour mensuellement. Une fois par an, la matrice X et son contenu sont revisités par l’équipe de direction. Il en existe plusieurs variantes, certaines organisations se concentrent sur le déploiement de stratégies tandis que d’autres se concentrent sur le déploiement des mesures. Il est important de noter que l’utilisation de la matrice Hoshin n’est pas essentielle à la mise en œuvre de la planification Hoshin. Il s’agit d’un outil que vous pouvez utiliser si cela fonctionne pour vous.
Ce schéma vous montre comment utiliser la matrice de planification Hoshin. Vous commencez par formaliser vos objectifs à long terme (voir le bas de la matrice, au sud). Puis vous formalisez vos objectifs annuels (à gauche, à l’ouest). Ensuite viennent vos priorités de haut niveau (en haut, au nord). Enfin, vous terminez par vos objectifs à améliorer (à droite, à l’est). À l’extrême droite, vous noterez les personnes responsables de chaque tâche.
Pour les catégories du schéma, vous vous réfèrerez aux étapes de la mise en œuvre :
● Objectifs à long terme 3-5 ans : Étape 2 – Vous détaillerez vos objectifs à long terme qui soutiennent votre politique globale d’entreprise ou de changement directionnel.
● Objectifs annuels : Étape 3 - Les objectifs à long terme sont utilisés pour fixer des objectifs annuels. À l’intersection de ces objectifs, vous marquerez l’objectif à long terme auquel l’objectif annuel est associé.
● Priorité de haut niveau : Étape 4 – Vous développerez les différentes activités que vous voudrez mettre en place pour atteindre vos résultats annuels.
● Objectifs d’amélioration : Étape 5 : Sur la base des priorités de haut niveau, des objectifs chiffrés seront fixés. L’objectif d’une organisation est d’atteindre ces objectifs d’ici un an.
● Responsabilité : À l’extrême droite, vous définirez les responsables de chaque activité.
Inconvénients du Hoshin Kanri
● Les objectifs annuels peuvent être difficiles à réaliser dans un environnement agile. « S’il faut un an pour que le sang atteigne les organes, alors le corps mourra. La circulation sanguine doit être régulière et stable pour que le corps soit en bonne santé. Il en va de même pour l’information ».
● La mise en œuvre peut sembler rigide.
● Hoshin Kanri exige un engagement à long terme, de la patience, un soutien continu et de l’énergie de la part de la haute direction.
● Hoshin Kanri est relativement statique. Les objectifs de rupture doivent être stables sur une période de 3 à 5 ans.
● Un accent redondant sur les objectifs numériques, par exemple : 1) Objectif à long terme : « Gagner des parts de marché à 40% » à 2) Objectif annuel : « Augmenter la part de marché à 25% » à 3) Priorité de haut niveau : « Développer des stratégies de croissance » à 4) Objectif à améliorer : « Augmenter la part de marché à 25% ». Dans cet exemple, 2 et 4 sont identiques.
