Cartographie des processus
Pour clarifier le périmètre d’un projet, il faut avoir une vision globale du processus que vous pourrez obtenir via la « cartographie des processus ».
Selon la norme ISO 9000, la définition d’un processus est la suivante : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ».
Les cartes de processus forment un diagramme de flux détaillé, ayant pour objectif de représenter visuellement le processus tel qu’il est en réalité. Cette cartographie sert à comprendre le processus et à visualiser, de façon simple, la façon dont les différentes étapes s’y enchaînent.
Il faut tout d’abord que vous choisissiez le niveau de détail adapté en fonction de vos objectifs. Les différents niveaux de la cartographie des processus sont composés d’outils qui ont chacun une utilisation spécifique. J’ai donc choisi, parmi la liste exhaustive des outils qui permettent de construire la cartographie des processus, les outils qui m’ont semblé les plus pertinents soit : SIPOC, Swim Lane Process Map, Value Stream Map.
Attention : La carte de processus est à considérer comme une carte vivante qui doit être mise à jour au fil du temps. La mettre à jour vous permettra d’avoir une meilleure compréhension du processus actuel et de ses possibilités. Vous devrez donc définir un propriétaire de cette carte qui se chargera de sa mise à jour.
Niveau 1 : SIPOC
1. Définition
Le SIPOC permet d’avoir une première vue au niveau macro des processus à améliorer. Le SIPOC est une carte de processus de haut niveau qui possède, idéalement, 8 étapes. Il permet de clarifier le périmètre mais vous comprendrez donc qu’il n’est pas assez détaillé pour trouver des opportunités d’amélioration précises. Il définit :
Les fournisseurs et les clients : tous les fournisseurs (process ou machine) ou clients interne et externes du processus.
Les entrées et les sorties : toutes les entrées du processus qui peuvent être par exemple du matériel, de l’information et autres ressources et les sorties qui peuvent être des produits ou services résultant du processus.
Processus : les étapes structurées pour mener à bien notre objectif.
2. Les objectifs
Le SIPOC permet de :
Comprendre les activités de l’organisation et les principaux processus mis en œuvre.
Identifier le(s) processus à améliorer et en faire une description sommaire.
Décrire les interactions (entrées et sorties) ainsi que les parties prenantes (fournisseurs et clients) de ces processus.
3. Mise en œuvre
Les étapes de construction du SIPOC (cf. tableau ci-dessous) :
Donnez un nom ou un titre pour le processus.
Décrivez d’abord le processus à améliorer en définissant ses points de début et de fin. Puis vous énoncerez les étapes du processus de manière globale : elles ne doivent pas contenir de point de décision ni de boucles de rétroaction (« colonne Processus »).
Puis lister les sorties clés du processus (colonne « Sortie »).
Définissez ensuite les bénéficiaires des sorties, à savoir les clients internes et externes (colonne Client).
Listez à présent les entrées qui alimentent le processus (colonne « Entrée ») .
Répertoriez enfin les fournisseurs qui délivrent les éléments en entrée (colonne « Fournisseur »).
4. Limites
Comme je le mentionnais plus tôt, la limite du SIPOC est sa vision macro du processus. En avoir une vision micro vous permettrait de distinguer, par exemple, le RACI par activités, ou encore de visualiser la temporalité par activités.
Niveau 2 : Cartographie des flux fonctionnels croisées ou Swimlane
1. Définition
Un diagramme de Swimlane, ou diagramme Rummler-Brache, ou plus communément appelé diagramme inter-fonctionnel, est un type de diagramme de flux qui délimite « qui fait quoi » dans un processus.
Il permet d’ajouter un niveau supplémentaire de clarté ainsi que la responsabilité de chacun. A l’aide de la métaphore « des voies de natation », le diagramme apporte une clarté dans l'enchaînement des activités en plaçant celles-ci dans les « voies » horizontales ou verticales.
Le diagramme de Swimlane montre les connexions, la communication, et les transferts entre ces voies. Vous pourrez utiliser le modèle Business Process Model et Notation (BPMN 2.0) qui est une méthode graphique de flux qui modélise les étapes d’un processus de bout en bout.
2. Les objectifs
La cartographie des flux fonctionnels croisés vous permettra de :
Mettre en évidence les étapes de processus affectés à un acteur particulier de l'organisation.
Mettre en évidence les redondances entre les différentes voies et identifier les « goulots d'étranglement », les gaspillages et autres inefficacités.
Modéliser une meilleure façon de structurer le processus ou de tenir compte des changements de circonstances, tels que les changements de personnel ou les changements technologiques.
Communiquer plus facilement, puisque les diagrammes de Swimlane communiquent en termes plus clairs via une représentation visuelle qu’une description narrative.
D’intégrer les processus entre les équipes ou les départements, ce qui entraîne des processus plus propres sur une base continue.
3. Mise en œuvre
Pour construire cette cartographie, vous devrez :
Déterminer le processus étudié et son objectif à atteindre
Identifier clairement les limites du processus
Identifier les Swimlane, soit les acteurs du processus
Rechercher et organiser les étapes du processus dans l’ordre séquentiel : à la fois le « qui » et le « quoi ». Pensez bien que parfois la redondance est délibérément intégrée dans un processus à des fins de sécurité ou de qualité. Soyez à l’affut des redondances ou des goulots d’étranglements ainsi qu’à d’autres inefficacités. Attention, le processus devra contenir 25 activités ou tâches au maximum !
Je préconise, en complément, de rajouter pour chaque activité une brève description via un tableau annexe, que vous devrez réaliser avec sa temporalité et son RACI.
Vous pourrez construire la cartographie grâce à un des outils proposé sur le marché comme Visio.
4. Limites
Détails insuffisants : en règle générale, les diagrammes de Swimlane ne doivent pas excéder une page. Par conséquent les détails sont compressés voir pour certains supprimés pour le bien d’autres détails plus importants entraînant ainsi un manque d’information.
Ne définit pas les clients/fournisseurs : ces diagrammes ne définissent pas les fournisseurs-clients en termes de relations de processus. Elles sont habituellement définies en termes de relations organisationnelles.
Manque de connaissance : Ces diagrammes sont bidimensionnels et ne traitent pas les cinq niveaux d’une organisation, à savoir : l’entreprise, le système, le processus, la tâche et les connaissances. Swimlane se concentre principalement sur la tâche et le processus.
Difficile à analyser : Ces diagrammes sont généralement cartographiés par des ingénieurs ou des personnes formées à la cartographie des processus, rendant son exploitation par les autres collaborateurs plus compliqués.
Niveau 3 : Cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping)
1. Définition
La cartographie des chaînes de valeur, ou VSM, est une méthode d'organigramme qui sert à illustrer, analyser et améliorer les étapes nécessaires à la livraison d'un produit ou d'un service. La VSM examine le déroulement des étapes et le flux d'informations d'un processus, du point de départ jusqu'à la livraison au client. À l'instar d'autres types de diagrammes, elle utilise un système de symboles pour représenter des tâches et des flux d'informations. Elle est particulièrement utile pour détecter et éliminer les gaspillages. Les éléments y sont organisés de façon à indiquer s'ils représentent, ou non, une valeur ajoutée du point de vue du client, dans le but de retirer ceux qui n'apportent pas de valeur.
La VSM vous permettra de vous focaliser sur la valeur des produits ou services que vous proposez. Elle ne se focalisera pas sur les efforts que vous avez fait pour les produire, ni sur la valeur qu'ils pourront apporter à d'autres clients.
Pour mettre en place la VSM, vous devrez dresser une carte de l'état actuel des processus, puis modéliser des améliorations à l'aide d'une carte de son état futur et/ou de son état idéal.
2. Les objectifs
La VSM vous permettra :
D’identifier les déchets. Vous aurez une meilleure vision de l'état actuel du processus et de ses sources de gaspillage, notamment des problèmes tels que ses retards, ses périodes d'arrêt excessives, ses contraintes et ses problèmes d'inventaire. La VSM d'état futur et/ou idéal vous permettra de déterminer précisément les solutions de résolution.
D’être plus efficace durant votre processus. Une VSM détermine le temps de plomb et les temps de cycle entre chaque étape du processus. Cette activité permettra à votre entreprise de voir où la valeur réelle est ajoutée, et où elle ne l’est pas, ainsi vous pourrez améliorer l’efficacité globale, qui est associée à la livraison du produit final. Votre production sera maximisée et vos objectifs seront atteints. Vous dégagerez par la même occasion l’un des 7 déchets.
Améliorer la collaboration interfonctionnelle.
3. Mise en œuvre
Pour construire votre VSM, vous devrez suivre ces étapes :
1. La préparer :
Identifiez le produit (ou la famille de produits) à étudier et à améliorer. Vous constituerez l’équipe chargée de la cartographie et de l’analyse. En cas de personnel inexpérimenté, il devra suivre une formation VSM au préalable.
Obtenez l’accord de la direction pour engager ce projet en raison des coûts potentiels qu’il implique.
Déterminez le problème concernant la chaîne de valeur pour ce produit, du point de vue du client. Vous pourrez utiliser une analyse A3 pour comprendre les causes profondes. Assurez-vous que les problèmes des clients soient clairement compris.
Délimitez le processus en définissant les limites du VSM.
2. Relevez la situation sur le terrain :
Définissez les étapes du processus, en respectant les limites que vous avez définies au préalable. Ne faites pas de liste de chaque tâche spécifique, comme celle que l’on pourrait retrouver dans une cartographie de processus.
Recueillez des données de processus en cours de route. C'est à ce moment-là que vous commencerez l'évaluation des performances de chaque étape du processus. Par exemple : le type et la taille du stock, la durée du cycle, le temps de permutation, la disponibilité et les temps d'arrêt du processus ou des machines, le nombre de travailleurs, le travail en rotation, les heures de travail disponibles et la taille des lots. Tous ces éléments peuvent permettre de réaliser des gains d’efficacité.
Évaluez les étapes du processus en déterminant si chacune d’elle est :
⌑ Valorisante : est-ce qu'elle crée de la valeur du point de vue de votre client ? Si non, vous pouvez l’abandonner.
⌑ Efficace : est-ce qu'elle produit un résultat de haute qualité à chaque fois ?
⌑ Disponible : est-ce qu’elle est disponible au moment où vous en avez besoin ?
⌑ Adéquate : est-ce que sa capacité est suffisante pour répondre à la demande de vos clients ?
⌑ Flexible : dans quelle mesure peut-elle être transférée rapidement et sans coût excessif d'un produit à un autre au sein d'une même famille de produits ?
3. Cartographiez l’existant :
Cartographiez le mouvement des flux de produits et d’informations.
Ajoutez l'inventaire. Le stock et la surproduction peuvent être une cause majeure de gaspillage. Tenez particulièrement compte du fait que ce stock peut être dispersé de façon improvisée.
Désignez la direction des flux d’information
Créez une chronologie. Schématisez les durées de processus et les délais de réapprovisionnement via les étapes relevées précédemment.
Analysez votre cartographie de chaîne de valeur pour découvrir des éléments qui n'étaient pas forcément apparents au premier abord comme un stock excessif, un temps d’arrêt trop long, etc. Noter les MUDA et les dysfonctionnements.
Calculer le lead time résultant.
4. Cartographiez l’état futur ou l’état idéal en créant un flux au plus juste :
Créez une carte de chaîne de valeur d'état futur et/ou d'état idéal. Cette vision doit être acceptée par la direction et devient le but ultime de votre projet de VSM. Les cartes de chaînes de valeur vous permettront de communiquer et de guider votre travail.
Appliquez les principes de juste à temps : les opérations à valeur ajoutée sont reliées entre elles, sans stock.
Appliquez les principes du flux tiré : ne produisez que ce que le poste en aval demande.
5. Construisez le plan de déploiement :
Sélectionnez les chantiers et activités nécessaires pour atteindre votre cible.
Définissez les priorités d’action.
Mettez en place le planning de déploiement.
Exécutez le plan de mise en œuvre.
Surveillez en continu les résultats pour apporter des ajustements supplémentaires si besoin.
Notez que la construction de la cartographie devra obéir aux symboles de la VSM appartenant ainsi aux quatre catégories suivantes : processus, marchandises, information, général.
4. Limites
Prenez bien en compte le temps qu’il vous faudra. Des jours, des semaines et même peut-être des mois pourront être nécessaires pour mener à bien vos projets de cartographies complexes !
Cet outil technique ne traite que les aspects physiques, les interactions et le pilotage des flux. Il n’intègre pas les dimensions sociales, humaines et organisationnelles.
Il est difficile de réaliser la VSM avec les nouvelles technologies, ce qui entrave son déploiement au sein de l’organisation.
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