BPR - Réingénierie des processus d’affaires

Définition

Le BPR ou Réingénierie des processus d’affaires (Business Process Reengineering) est une technique méthodologique qui permet aux organisations de devenir plus modernes et efficaces en changeant radicalement leurs processus d’affaires.

En 1990, Michael Hammer, le fondateur du concept du BPR, a publié l’article « Reengineering Work : Do not Automate, Obliterate ». Il y expliquait déjà que l’automatisation des processus ne suffisait pas, qu’il fallait faire plus. Il développa alors le concept BPR dans un nouvel ouvrage en 1993 : Reengineering the company, A Manifesto for Business Revolution. La mise en œuvre du BPR est assez « extrême » puisqu’elle nécessite la refonte complète et la reconstruction des processus existants. À partir de ce moment, tout le potentiel de l’organisation pourra être exploité.

Le BPR encourage la réflexion sur les processus : il place l’accent sur les tâches au sein des processus, puis supprime tous les processus qui ne créent pas de valeur pour le client.

Pourquoi le BPR ?

L’utilisation du BPR procurera de nombreux avantages à votre entreprise :

• Raccourcir les délais d’avance : les processus obsolètes, tels que l’exécution manuelle des questions administratives, pourront être entièrement automatisés avec un investissement. Les investissements seront recouvrés grâce à la baisse des coûts salariaux.

• Augmenter la productivité : La mise en œuvre du BPR modernisera donc les processus obsolètes de votre organisation et donnera de meilleurs résultats qui augmenteront la productivité. En éliminant la redondance dans vos opérations et en modifiant les processus, les choses se déplaceront plus facilement et rapidement au travers du processus, ce qui augmentera considérablement l’efficacité globale.

• Améliorer la qualité et l’orientation client : la satisfaction de la clientèle sera accrue en améliorant la qualité des produits et services.

• Améliorer la position concurrentielle : Normalement, les modifications apportées par une organisation ne sont que progressivement remarquées. Toutefois, pour faire face à la concurrence et satisfaire les besoins immédiats des clients, vous devrez agir de manière appropriée. Ainsi l’utilisation du BPR sera idéale grâce aux changements radicaux qu’elle met en place sur une période relativement courte.

• Fonctionnement simplifié et rationalisé : vos processus seront simplifiés grâce à l’élimination des processus superflus qui ralentissaient votre organisation. Vos efforts seront plus orientés vers les objectifs organisationnels, les employés auront ainsi une voie claire à suivre.

Quand le BPR est-il nécessaire ?

La nécessité de mettre en place le BPR peut être ressentie de plusieurs manières, comme lorsque :

• Les plaintes des clients et les demandes de remboursement augmentent.

• Le stress, les différends et le roulement du personnel sont élevés.

• Le chaos règne après le départ d’employés expérimentés.

• La rentabilité est en baisse.

• Les prospects de vente ne sont pas suivis rapidement.

• La gouvernance d’entreprise fait défaut.

• Vous êtes aux prises avec vos flux de trésorerie.

• Vos niveaux d’inventaire augmentent.

• Vous ne pouvez pas remplir les commandes des clients assez rapidement.

Mise en œuvre du BPR

Je me concentrerai dans cet article sur le « cycle de vie » établi par Michel Hammer et James Champy.

1ère étape : Bien visualiser et communiquer sur ce qui doit être modifié

Avant qu’un processus ne soit revu ou ajusté, vous devez avoir une image claire de la raison du changement. Il est important que le client soit au centre de cette vision. Les objectifs devront ensuite être clarifiés en termes qualitatifs et quantitatifs. Si les objectifs sont clairs, il est important de convaincre les employés que les changements sont nécessaires.

En effet, la mise en œuvre du BPR aura un impact sur toutes les parties prenantes de l’entreprise, ainsi elle ne pourra fonctionner que si vous faites adhérer l’ensemble du personnel à ce renouveau. Vous pourrez utiliser plusieurs modèles de gestion du changement, comme Bridge et ADKAR, pour vous aider à développer leur engagement.

2e étape : L’initialisation

Il s’agit à présent d’établir la feuille de route pour le projet. À cette étape, une équipe de projet doit se former, des objectifs de performance doivent être établis, le projet doit être planifié et les parties prenantes doivent en être avisées.

L’équipe sera constituée :

• D’un cadre supérieur : qui sera le chef de l’équipe. Il prendra les décisions les plus importantes et supervisera les autres membres de l’équipe. Habituellement il s’agit d’une personne qui est de la haute direction au sein de l’organisation. S’il n’y a pas de cadre supérieur, l’équipe devra rester en contact régulier avec la haute direction.

• Un directeur opérationnel : qui devra bien maîtriser et comprendre l’ensemble des processus. Il servira d’enseignant et de conseiller à tous les autres membres de l’équipe alors qu’ils travailleront ensemble sur les processus.

• Des ingénieurs : vous aurez besoin de plusieurs types d’ingénieurs pour travailler sur les processus du BPRR, tels que des ingénieurs qualité et des ingénieurs en technologie de l’information. Chaque organisation aura quelque chose de différent à changer, comme ses flux de travail, son matériel ou ses logiciels. C’est là que des ingénieurs aux expertises différentes seront utiles.

Plus votre équipe comptera de membres aux points de vue variés, et plus elle aura de chances de diagnostiquer les problèmes et de trouver les solutions adéquates. L’idéal serait de trouver plusieurs membres qualifiés, enthousiastes et motivés pour le projet, multipliez les expertises pour un meilleur résultat final.

3e étape : Le diagnostic

C’est l’étape de la documentation du processus actuel et de ses sous-processus en termes d’activités, de ressources, de communication, de rôles, de technologies de l’information et de coûts.

Vous allez devoir sélectionner le processus ou les processus à modéliser. Concentrez-vous sur les processus « cassés », inter-fonctionnels, ceux qui pourraient apporter de la valeur ajoutée, qui ont des goulots d’étranglement ou qui ont un impact important sur l’organisation, etc.

Vous définirez ensuite les bons indicateurs clés de performance (KPIs) pour les processus choisis, et vous les surveillerez afin de vérifier que les améliorations ont été bénéfiques.

A ce stade, c’est le directeur opérationnel qui devra se mettre en avant. Il sera beaucoup plus facile d’identifier et d’évaluer les processus avec son aide. Il cartographiera les processus et en décrira chaque étape. Le logiciel de gestion des processus d’affaires pourra faciliter l’analyse des processus en raison de son automatisation.

Vous devrez enfin analyser correctement les processus en identifiant leurs problèmes et en fixant des solutions adéquates pour les résoudre et ainsi atteindre les objectifs de votre entreprise. Tout cela demandera du temps et des efforts… Au cours de chaque étape, vous devrez recevoir les commentaires de divers groupes de l’entreprise. Plus vous recevrez d’idées et de commentaires diversifiés, meilleures seront vos chances de définir les améliorations nécessaires et d’éliminer les processus obsolètes.

4ème étape : La « reconception »

Cette quatrième étape du BPR permettra de définir de manière précise le futur processus. Le nouveau processus devra traduire des objectifs stratégiques et être cadrés en fonction des ressources humaines et de l’infrastructure technologique, il sera généralement documenté et « prototypé ».

N’ayez pas peur de concevoir un processus totalement nouveau, si vous désignez bien les KPIs pour chaque étape du processus, il devrait fonctionner correctement.

5ème étape : la reconstruction

Il faut à présent implémenter le nouveau processus. Les techniques de gestion seront changées pour faciliter la migration vers de nouvelles responsabilités et de nouveaux rôles, les systèmes et les plateformes SI seront implantés, les utilisateurs seront formés et ainsi la transition s’effectuera correctement.

Le lancement d’un nouveau processus peut avoir différents déploiements et approches à l’échelle, mais gardez à l’esprit que le BPR est censé être audacieux. Son impact ne devrait pas être minime et le déploiement ne devrait pas être trop progressif. Procédez avec un niveau sain de risque et d’optimisme, mais assurez-vous que le changement peut être mesuré et ressenti immédiatement.

6ème étape : La surveillance

Vous devrez enfin faire de la surveillance et prendre la mesure de la performance du nouveau processus afin de déterminer s’il atteint les objectifs.

Comme avec la plupart des approches du BPM, le BPR est un cycle sans fin. Plutôt qu’une liste de contrôle des événements qui peuvent être marqués comme « faits » et oubliés, la refonte des processus doit être constamment surveillée et adaptée en fonction des résultats des données.

BPR vs BPI (amélioration des processus d’affaires)

Qu’est-ce que le BPI ?

L’amélioration des processus d’affaires est un processus continu qui vise à atteindre l’efficacité grâce à une amélioration continue en réitérant les processus. Le BPI sert à améliorer l’état actuel d’un processus en « réglant » ses problèmes en continu.

BPR vs BPI

• Le BPR n’est pas une amélioration lente et régulière, il s’agit de changements radicaux et « spectaculaires » au sein d’une organisation. Plutôt que d’améliorer ce qui est déjà là, le BPR reprend tout depuis le début et construit un processus entièrement nouveau. Il apporte un changement généralisé.

• Le BPI est une technique préventive qui doit être appliquée comme principe dans l’ensemble de l’entreprise, qu’il y ait ou non des problèmes alors que le BPR est souvent appliqué pour repousser les catastrophes imminentes.

• Le BPI est souvent considéré comme exécutant des réparations et des maintenances et peut être utilisé pour atteindre des gains rapides, tandis que le BPR se concentre davantage sur l’amélioration des opérations organisationnelles à l’échelle de l’entreprise. Le temps de mise en œuvre est donc plus long pour le BPR.

Par exemple :

Vous êtes face à des objectifs très ambitieux :

• Améliorer la productivité de 15 à 25 %,

• Réduire les délais de 50 à 100 %,

• Réduire les cycles de développement de 5 ans à 18 mois,

• Réduire les coûts de non-qualité de 25 à 50 %.

Ces objectifs ne sont pas compatibles avec la démarche d’amélioration continue du BPI, elle permet rarement d’obtenir une amélioration supérieure à 5 % par itération. Le BPR obéit plus à une logique de rupture, il réinvente de nouveaux processus et de nouveaux modèles d’organisation. Il fait table rase du passé et reconçoit l’organisation en partant de zéro pour correspondre parfaitement aux besoins des processus. Vous devrez donc décider si un processus nécessite une « chirurgie » majeure (un BPR) ou une guérison mineure (BPI).

Les pièges du BPR

La réingénierie des processus d’affaires est encore discutée aujourd’hui en raison de sa nature extrême. Ses initiatives peuvent conduire à de nombreux problèmes comme des licenciements massifs, des succès médiocres, etc.

De nombreux dirigeants ont évité l’approche du BPR de peur de causer des perturbations et des désordres au sein de leur organisation. C’est compréhensible, mais dommage, car le BPR offre une excellente occasion de prendre des mesures fortes et définitives pour le bien de l’organisation.

En revanche, sachez que si la gestion des processus est correctement gérée pendant l’exécution, le besoin de mettre en place le BPR est considérablement réduit.