Benchmarking - L’analyse comparative des processus

La « philosophie de l’analyse comparative des processus »

« Pourquoi faire des efforts pour inventer ce qui existe déjà quelque part ? »

Nous travaillons dans des organisations qui ont les mêmes finalités, les mêmes modes de fonctionnement, les mêmes dysfonctionnements. Ainsi, nous savons que les problèmes que nous vivons quotidiennement sont très certainement vécus de manière identique par ceux qui font le même travail que nous, quelque part dans le monde. Il y a fort à parier que, si le problème en question a été étudié, analysé et résolu dans ce « quelque part », la solution est applicable chez nous. En tout cas, si ce n’est pas la solution qui est applicable, nous pourrons sûrement importer quelques idées utilisées pour trouver cette solution…

Définition

L’analyse comparative est une activité continue qui évalue les processus d’une organisation et qui compare ses performances avec celles des meilleures organisations au monde, dans un but d’amélioration et d’obtention d’un avantage concurrentiel.

Dans un environnement d’affaires dynamique, les organisations et entreprises doivent s’adapter au changement. Les processus qui auraient pu stimuler les ventes et la rentabilité il y a quelques années pourraient ne plus être appropriés pour bâtir le succès aujourd’hui…

Contrairement à l’analyse comparative concurrentielle qui est en grande partie une activité analytique, l’analyse comparative des processus est une activité créative, « c’est un art ». À mesure que vous élargirez vos connaissances relatives à l’utilisation des processus, vous comprendrez mieux leur fonctionnement, et ceci même si vous rejetez finalement la mise en œuvre. Grâce à ces connaissances accrues, vous serez mieux préparé à innover.

Vous utiliserez le terme « Benchmarking » lorsque vous comparerez les performances de vos processus avec celles d’organisations similaires.

Il peut y avoir plusieurs types de benchmarkings :

• Le benchmarking interne : L’organisation base son analyse comparative sur ses différents départements afin de recueillir les meilleures pratiques utilisées pour les généraliser. Le retour d’expérience est ici très important, les services pouvant se côtoyer quotidiennement. Il s’agit de la méthode la plus facile à implémenter, car les données sont accessibles presque immédiatement et les ressources humaines sont disponibles pour collaborer.

Par exemple, vous pourrez constater, au sein d’un processus, le déploiement de la documentation qualité qui améliorera le processus et évitera la perte de connaissance en cas de départ de collaborateurs. En revanche, si vos processus étaient dénués de ces pratiques, vous observeriez une déperdition de savoir qui résulterait de ce turn-over important. À travers l’analyse des processus, vous pourrez améliorer le processus en connaissant des risques.

• Le benchmarking externe : Il ne se base plus sur les processus d’une même organisation, mais se donne pour objectif d’analyser les processus d’entreprises concurrentes et d’entreprises d’autres secteurs reconnus comme étant des leaders dans le domaine étudié. Le benchmarking externe peut fournir des « Best Practices », parfois très différentes de celles que vous utilisiez. Les « Best Practices » sont un processus ou un système d’une norme organisationnelle considéré comme supérieur. Associé à l’analyse comparative, il s’agit d’un outil essentiel pour l’évaluation de la position actuelle et relative, ainsi que pour l’identification des opportunités d’amélioration envisageables. Les principaux moyens d’obtention des informations viennent soit de filiales, d’entreprise partenaire, d’études disponibles sur internet, de colloques, etc. Il y a deux types de benchmarkings externes :

⌑ Le benchmarking concurrentiel : à partir d’une entreprise concurrente du même secteur, on étudiera la stratégie, les innovations de produits et de services, les coûts et délais de productions, dans l’optique finale de s’approcher le plus possible des exigences du client actuel ou potentiel. L’obtention d’informations pertinentes est aléatoire dans la mesure où elle se rapporte régulièrement aux données générales que l’entreprise concurrente a bien voulu publier.

⌑ Le benchmarking fonctionnel : il se base uniquement sur la comparaison des processus. Les entreprises sur lesquelles se portera le benchmarking fonctionnel peuvent provenir de marchés différents, pourvu qu’elles soient reconnues comme des leaders dans leur domaine. Le manque de concordance entre les stratégies et les cultures d’organisation peuvent entraver la mise en place d’un benchmarking efficace.

Les avantages du Benchmarking

L’objectif de votre entreprise devrait être de croître, d’améliorer les processus, d’augmenter la qualité, de réduire les coûts et de gagner plus d’argent.

• Processus plus efficace : Grâce aux bonnes pratiques transmises entre les sociétés et les départements, l’ensemble des processus pourra être amélioré pour rendre ceux-ci plus efficaces moins coûteux et plus rapides selon les cas.

• Amélioration continue : Les processus « benchmarkés » pourront à leur tour communiquer leurs meilleures pratiques. Cet exercice influencera la motivation des collaborateurs qui se sentiront mieux considérés puisque cette méthode de travail performante participera à la recherche et au soutien d’une amélioration constante de l’entreprise.

• Des faiblesses écartées dès le départ : En analysant les processus des uns et des autres, ou encore les services disponibles sur le marché, une société pourra rapidement se rendre compte des faiblesses de chacun et ainsi éviter de reproduire les mêmes erreurs.

• Évaluation de l’efficacité des performances passées.

• Augmentation de l’efficacité et réduction des coûts, ce qui rendra l’entreprise plus rentable.

• Améliorer la qualité et la satisfaction de la clientèle.

Mise en œuvre

Étape 1 : Identifier les processus opérationnels à comparer

Cette étape consiste à définir aussi précisément que possible le processus à évaluer. C'est la pierre angulaire de l'ensemble du processus de Benchmarking. Une identification incorrecte à ce stade pourrait entraîner un gaspillage de ressources précieuses à des stades ultérieurs.

La clé ici est d’analyser et de comprendre l’environnement dans lequel l’entreprise opère et ce qui motive la performance. De nombreuses activités et processus diversifiés sont impliqués dans la création de valeur organisationnelle, il est donc nécessaire d’identifier quels processus sont essentiels et doivent être améliorés.

Vous devrez tenir compte du niveau de changement, des objectifs globaux, de la possibilité de modéliser et cartographier le processus, ainsi que du coût du processus. Cela vous permettra d'identifier les zones à problèmes actuelles et de localiser les zones à problèmes potentielles. Ensuite, vous devrez établir les mesures critiques en termes de ratio et pourcentage, permettant ainsi de comparer les futurs progrès. À partir de ces mesures, vous pourrez prioriser. Vous mesurerez aussi les bénéfices potentiels en effectuant une analyse comparative sur ces processus.

À partir de ces éléments, vous disposerez d’un processus ciblé et clairement défini qui indiquera à la direction ce qui doit être changé et l’ampleur de ces changements.

Étape 2 : Documenter les processus

Vous devrez vous assurer que vos processus actuels soient cartographiés afin que vous puissiez identifier les domaines qui doivent être améliorés et ainsi les comparer plus facilement avec les autres organisations.

Étape 3 : Sélection et organisation de l’équipe de benchmarking

Le choix de l’équipe pourrait être basé sur plusieurs facteurs, comme la capacité de leadership, les compétences en communication, les connaissances fonctionnelles, les compétences en gestion de projet, etc. L’analyse comparative n’est pas une activité individuelle, il s’agit d’un groupe de personnes qui travaillent ensemble pour effectuer des changements et améliorer la performance d’une entreprise. Le choix de l’équipe pourrait également être basé sur la disponibilité et la volonté des participants.

Étape 4 : Déterminer les organisations externes ou processus internes/externes à comparer

Cette étape est cruciale puisqu’elle permet de déterminer les organisations à étudier en identifiant « la crème de la crème », c'est-à-dire celles dont les pratiques peuvent être adaptées à vos besoins. Choisissez tout d’abord si vous allez comparer les processus au sein de votre propre entreprise, d’un concurrent ou d’une entreprise en dehors de votre secteur.

Il peut être difficile de recueillir toutes les données souhaitées si vous comparez un concurrent direct, vous devez donc sélectionner plusieurs entreprises différentes. Recueillez de l’information auprès de plusieurs sources pour obtenir les renseignements les plus détaillés sur l’entreprise que vous choisissez d’étudier.

Vous devrez rechercher des sources publiées (périodiques du secteur, rapports annuels, etc.) qui permettraient d'obtenir les informations les plus utiles, les plus précises et les plus récentes. Vous déterminerez les entreprises qui seraient en capacité de produire les informations les plus fiables et lesquelles poseraient le moins de problèmes lors de la collecte de données.

Étape 5 : Collecter les meilleures informations sur les performances

Cette phase consiste à recueillir toutes les données nécessaires au moyen de sources d’information internes, externes ou de recherches d’analyse comparative originales. Comme je vous l’expliquais précédemment, cette collecte auprès de concurrents pourra s’avérer difficile puisqu’une grande partie des renseignements pourront être confidentiels.

Plusieurs facteurs devront donc être pris en considération, tels que la quantité et l’exactitude de l’information requise, la façon dont l’information sera utilisée, le coût et le délai d’obtention de l’information, les sources de données et leur facilité d’accès. Une mise en œuvre incorrecte de cette étape pourrait aboutir à des données inutiles ou inadaptées à vos objectifs.

Pour collecter des informations auprès de collaborateurs, vous pourrez recueillir l’information au moyen de recherches, de questionnaires officiels ou encore d’entrevues et conversations informelles auprès des contacts d’autres entreprises. Vous pourrez également recueillir des informations secondaires à partir de sites Web, de rapports, de matériel marketing et d’articles de presse. Toutefois, notez bien que ces informations secondaires pourraient ne pas être aussi fiables.

Étape 6 : Analyser des données collectées

Les données seront ensuite analysées afin d’identifier les écarts de performances en termes qualitatif et quantitatif, ainsi que les raisons des différences de performances. Vous pourrez superposer vos paramètres de performances et vos diagrammes ou cartographies des processus de vos concurrents pour voir plus facilement où vous vous situez par rapport à eux…

La mise en œuvre correcte de cette étape permettra d'obtenir une image claire de vos processus par rapport à d'autres dans votre entreprise ou votre secteur. Une mise en œuvre incorrecte de cette étape pourrait donner lieu à des informations vagues qui ne seraient finalement pas utiles pour améliorer vos opérations.

Je vous suggère donc de créer un tableau qui comparera la pratique de l’entreprise évaluée avec la vôtre. Après avoir réalisé l'étape 4, les caractéristiques pertinentes de chacune des meilleures pratiques se combineront en une pratique idéale qui pourra être mise en œuvre dans le respect de vos contraintes (notamment budgétaires). Lorsque vous analyserez les comparaisons, essayez d’identifier les causes des lacunes de votre processus.

Étape 7 : Communiquer les résultats

Cette étape consiste à communiquer les résultats du Benchmarking et leurs implications, à des auditoires importants de l’entreprise, et à les motiver pour faire les changements nécessaires. Une mise en œuvre incorrecte de cette étape laisserait la direction et les employés perplexes ou insuffisamment informés, ce qui empêcherait des changements efficaces.

Vous devrez déterminer votre public cible et adapter votre discours en fonction de leur position hiérarchique en déterminant où vous mettez l’accent, soit sur les résultats, soit sur la méthodologie. De plus vous déterminerez le support de communication des résultats (rapport, présentation, vidéo). Si elle a été réalisée correctement, l’étape 6 devrait vous avoir assuré les avantages du changement, appuyez-vous sur ces résultats pour expliquer clairement ce qui est en jeu aux parties concernées, motivez-les !

Étape 8 : Établir un plan d’action

Au vu de la communication des résultats, la direction conviendra via un consensus, d’approuver ou non de mettre en œuvre les objectifs, les changements. Quoi qu’il en soit, elle devra comprendre les objectifs proposés et les appuyer pleinement pour la mise en œuvre. Tous les objectifs devront être exprimés en termes quantifiables et faciles à mesurer. Le degré de changement, basé sur les constatations comparatives, devra également être réaliste. La direction devra communiquer les objectifs compréhensibles à tout le personnel, de manière à obtenir leur plein engagement.

Elle devra créer et approuver les détails du plan d’action pour une mise en œuvre correcte. Ce plan d’action comprendra le calendrier du plan d’action, la décomposition et répartition des tâches, les ressources nécessaires et les responsabilités de chacun. Ce plan devra inclure des objectifs clairement définis et devra être rédigé en fonction de la culture de l’entreprise afin d’aider à minimiser les réticences du personnel.

Étape 9 : Exécution du plan d'action et surveillance des résultats

Cette phase consiste à mettre en pratique les résultats de l’étude comparative et le plan d’action préalablement approuvé par la direction.

Après le début de la phase de mise en œuvre, il faudra suivre l’évolution des nouveaux processus et prendre des mesures correctives si besoin. L’analyse comparative est une activité continue et non pas intermittente. Vous devrez considérer le processus comme une plateforme d’apprentissage. Vous surveillerez étroitement les changements et suivrez les résultats afin que, au fil du temps, les éléments efficaces des nouvelles pratiques puissent être conservés et les moins efficaces, éliminés. Si les nouveaux processus ne se déroulaient pas comme prévu, identifiez les zones qui devront être modifiées.

Afin que l’ensemble du personnel soit sur la même longueur d’onde et travaille vers le même objectif, vous devrez documentez tous les processus et vous assurez qu’il y ait accès, ainsi qu’aux instructions.

Étape 10 : Répétez le benchmarking

Ne vous reposez jamais sur vos acquis ! La mise en œuvre incorrecte (ou la non-mise en œuvre) de cette étape favoriserait l’illusion que toute pratique « benchmarkée » réussie crée une amélioration permanente… Cela entraînerait un faux sentiment de sécurité et une perte potentielle de l’avantage concurrentiel. Vous devrez donc déterminer la fréquence du « recalibrage » des processus.

En conclusion, après avoir mis en œuvre avec succès un nouveau processus, il sera temps de trouver d’autres moyens de vous améliorer. Vous examinerez les nouveaux processus implémentés en recherchant s’il y a des modifications à apporter.