Le management des processus
En quoi consiste le management via l’approche processus ?
1. Définition
Même si vous le vouliez, vous ne pourriez pas définir de façon précise et incontestable ce que recouvre le management, c’est une notion beaucoup trop vaste. Cependant, la direction d’une entreprise doit systématiquement disposer d’instruments, comme des méthodes et des outils pour lui permettre d’assurer un management efficace, de veiller à la cohérence de ses actions et bien sûr à sa réussite. Parmi toutes les méthodes disponibles, l’approche processus occupe une place centrale.
Par conséquent, vous devrez instaurer une approche qui désigne l’application d’un système de processus au sein de votre entreprise, ainsi que l’identification, les interactions et le management de ces processus.
Selon la norme ISO 9004 : 2000, l’un des avantages de l’approche processus est la maîtrise permanente qu’elle permet des relations entre les processus au sein du système et leurs combinaisons et interactions.
2. Les prérequis de l’approche processus du management
Engagement de la direction
L’engagement de la direction est nécessaire pour instaurer une vision stratégique sur le long terme, tout comme son traitement d’une réorganisation, d’un changement de stratégie, des risques sociaux, etc. D’autre part, il faut qu’elle se positionne par rapport à l’approche processus et détermine si l’organisation actuelle de votre entreprise est « culturellement » capable d’accepter cette nouvelle démarche.
La direction sera par ailleurs responsable de définir les clients, leurs besoins ainsi que leurs attentes. Elle devra aussi définir le plan stratégique en fonction du marché en répondant aux questions suivantes : « où va l’entreprise et pourquoi y va-t-elle ? » et « comment transformer des contraintes en opportunités ? »
En revanche il est important que cet engagement ne soit pas un engagement de façade, car cela risquerait d’entraîner de lourdes conséquences au sein de votre entreprise. La direction devra mettre en œuvre d’un système de management des processus dans la durée et donc mettre en place, le cas échéant, des moyens humains et matériels pour en assurer la pérennité. À n’en pas douter c’est à un changement de culture que votre entreprise devra se préparer.
Détermination du « Business Model »
Lors de la phase de lancement de l’approche processus, il est primordial de déterminer le modèle de gestion (le « business model ») afin de mettre en œuvre un mode de pilotage cohérent à la culture et la stratégie de votre entreprise. Le modèle de gestion, et donc le mode de pilotage, dépend de l’objectif :
Stabilisation de l’entreprise avec une approche de type Kaizen (amélioration par le bas)
Dynamisation de l’entreprise par une approche de type « Hoshin » dite management par percées, car elle se focalise sur les changements importants et sur une vision partagée, puisqu’elle assoit le personnel à la vision et à la définition des changements à mettre en œuvre.
La communication
Les actions de sensibilisation et de communication internes de l’approche processus sont nécessaires avant le lancement de la démarche. Vous devrez adapter la communication en fonction des niveaux concernés au sein de votre entreprise :
Auprès de la direction, il est essentiel d’expliquer la contribution et le lien de l’approche processus avec la stratégie de l’entreprise, vous mentionnerez aussi ses facteurs clés de réussite. Il serait judicieux de présenter l’approche processus comme un projet d’entreprise en soi et non comme l’une des exigences spécifiées par la norme ISO 9001. Il s’agit en réalité d’une dynamique permanente qui s’appuie sur les principes du cycle PDCA (« Plan-Do-Check-Act »).
Auprès des acteurs, vous devrez insister sur l’apport de l’approche processus dans les activités au quotidien telles que la meilleure visibilité de la contribution de chacun, la prise de conscience des difficultés liées aux interfaces, le renforcement du travail en équipe, la simplification des supports d’informations (procédures, enregistrements, etc.).
En revanche veillez à ne pas présenter l’approche processus comme une remise en cause complète des pratiques de votre entreprise, ne la présenter pas non plus comme une démarche figée dans le temps.
Définir les responsabilités et les autorités
La définition des responsabilités liées à l’organisation constitue un élément essentiel du bon fonctionnement des processus. Les responsabilités à définir sont de trois sortes :
Responsabilités individuelles : Le management participatif est certainement la solution pour l’entreprise de demain. Vous devrez définir les postes de chacun à travers des fiches de poste.
Responsabilité de pilotage : Selon la norme FDX50 – 176 : 2005, pour chaque processus, une personne habituellement appelée « pilote de processus » est nommée et est chargée de la mise en œuvre, de la surveillance et de l’amélioration du processus. La direction définit les missions, l’autorité et les responsabilités du pilote.
Responsabilité de coordination : La direction devra mettre en place un organigramme nominatif, limité aux différents niveaux hiérarchiques, qui permettra de définir et de communiquer les autorités conférées par la direction et donc qui permettra une coordination efficace des responsables fonctionnels et des pilotes de processus.
Mise en place d’un catalogue de compétences
Un catalogue de compétences sera donc établi tout au long de l’analyse des processus de votre entreprise et à chacune de ses évolutions. Ce catalogue initial des besoins étant établi et géré, votre entreprise acquerra les compétences adaptées à ses besoins et à sa stratégie par différents moyens tels que la formation ou le recrutement.
Ce catalogue de compétences se préoccupera à la fois de l’instant T, mais il sera aussi prévisionnel, il devra tenir compte :
De l’évolution du personnel puisqu’il acquerra au cours du temps de nouvelles compétences (formations, nouvelles expériences, etc.),
De l’évolution des besoins, car l’environnement changera, les techniques évolueront, de nouvelles méthodes et de nouveaux outils pourront être disponibles, etc.,
De la criticité attachée à votre entreprise, par exemple à la notion d’expert unique résultant d’une pénurie sur le marché ou nécessitant des investissements lourds pour l’acquérir,
De qui détient les compétences,
De la pérennisation des compétences.
Notez que pour les entreprises de taille moyenne, importante ou pour celles faisant appel à une grande diversité de compétences, « l’entretien annuel » constitue un outil essentiel pour le management des compétences.
Mise en œuvre de l’approche processus
Les deux phases
Phase de lancement, de conception et de première application :
Dans cette phase la direction de votre entreprise joue un rôle majeur en mettant en place l’équipe qui est chargée de définir les paramètres du nouveau système de management, mais aussi en impliquant tous les acteurs et en effectuant les arbitrages qui peuvent s’avérer nécessaires en matière d’organisation, d’objectifs et de moyens.
Phase d’application récurrente :
Dans cette phase, la direction s’appuie sur les résultats mesurés au niveau des processus pour prendre les décisions appropriées au niveau de votre entreprise. Périodiquement, par exemple de façon combinée avec la préparation de chaque exercice annuel, elle peut évaluer l’efficacité du système ou du réseau de processus et ainsi décider de l’améliorer. Pour cela elle s’appuie notamment sur les évolutions des attentes des parties intéressées et sur le résultat des revues de processus.
Manager le système de processus
La responsabilité de manager le système de processus relèvera de la direction.
Étape 5.1 : Lancer l’approche processus
La direction prendra la décision de mettre ou non en place l’approche processus, considérée comme un projet d’entreprise, au travers d’une analyse risques/opportunités ainsi que d’une étude des forces et des faiblesses de votre entreprise. La direction reprendra les actions vues préalablement concernant les prérequis dans le cadre des actions à mener avant de déployer l’approche processus.
Étape 5.2 : Réviser la politique et déployer les objectifs généraux
La direction devra effectuer un état des lieux de votre entreprise dans le cadre d’une révision de la politique. Puis elle fixera des objectifs généraux en prenant en compte différents éléments, tels que les changements identifiés et prévisibles : du marché, de l’environnement de travail, de technologie, des benchmarks internes/externes, des analyses de performance des processus existants, des contraintes et des besoins des différentes fonctions et métiers impliqués dans chaque processus.
Les objectifs généraux de votre entreprise seront déclinés par la direction sur les différents processus en concertation avec les futurs pilotes.
Étape 5.3 : Valider le système de processus
Vous devrez inventorier les processus en recensant les différents éléments tels que les clients internes/externes et leurs attentes, les produits et les exigences associées ainsi que les activités de votre entreprise. À partir de ces éléments, vous identifierez les corrélations entre les activités.
Plusieurs méthodes sont envisageables :
« Global vers local » (approche descendante) : les acteurs chargés de l’identification des activités pourront partir d’une représentation globale de votre entreprise en se posant cette question : quelle est la finalité de mon entreprise ? Ensuite, à partir de cette réponse, listez les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette finalité et « descendez » vers l’opérationnel. L’intérêt de cette méthode est qu’elle implique directement les équipes dirigeantes dès les premières étapes du projet.
« Local vers global » (approche remontante) : elle consiste à recenser d’abord toutes les activités liées à la réalisation du produit, puis à les regrouper selon le déroulement logique du flux produit, depuis l’identification des exigences des clients jusqu’à la satisfaction des exigences convenues.
« Matrices clients/produits » : à partir des entités de votre entreprise (un département, un service, une unité, etc.), vous dresserez un inventaire des produits sortant de chacune d’elle puis de leurs clients. Les liens mis en évidence au travers d’une matrice clients/produits permettront d’identifier les processus qui pourront alors être définis par une formulation du type : « produire le produit X pour satisfaire le client Y ».
Vous distinguerez une dizaine de processus décomposés en 3 catégories telles que « les processus de réalisation », « les processus de support ou de soutien », « les processus de management ou de direction », que vous représenterez sous la forme d’une cartographie, pour mieux appréhender leurs différents liens. La direction devra ainsi identifier les processus les plus significatifs pour votre entreprise afin d’en améliorer les performances.
Étape 5.4 : Désigner les pilotes de processus
Comme je l’expliquais précédemment, la direction de votre entreprise désignera, pour chaque processus, une personne habituellement appelée « pilote de processus », chargée de la mise en œuvre, de la surveillance et de l’amélioration du processus.
Étape 5.5 : Surveiller et mesurer l’atteinte des objectifs généraux
La direction devra effectuer une « revue de direction ». De plus pour mesurer le degré d’atteinte de ses objectifs généraux, elle déterminera par un choix d’indicateurs significatifs les résultats et les performances à atteindre, puis elle les récapitulera sous forme d’un tableau de bord du système de management.
Étape 5.6 : Évaluer le système de processus et sa maturité
La direction procédera, après la mise en place de l’approche processus à intervalles réguliers, à une évaluation du système de processus. Pour évaluer le niveau de maturité, elle se dotera d'une échelle de progrès qui lui permettra de mesurer les améliorations successivement atteintes dans le temps.
Manager les processus
A ce stade, le pilote du processus aura la responsabilité de réaliser les étapes suivantes :
Au cours de la mise en place de l’approche processus : étape 6.1
En fonctionnement permanent : étapes suivantes
Étapes 6.1.1. 6.1.2 : Caractériser et réviser les objectifs opérationnels de chaque processus
Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au fur et à mesure de la démarche, les caractéristiques de chaque processus en identifiant par exemple les acteurs, les objectifs, les ressources, les données d’entrées, les éléments de sorties, etc.
Pour être en ligne avec les objectifs généraux de votre entreprise, le pilote de processus déterminera, en accord avec la direction, les résultats à atteindre par ce processus, et les objectifs particuliers qui en découleront.
Étape 6.1.3 : Réviser les indicateurs et le tableau de bord
Compte tenu des objectifs définis précédemment, le pilote de processus, en concertation avec tous les acteurs du processus, définira plusieurs indicateurs mesurables accompagnés d’une fréquence qui lui permettra tout d’abord de collecter des données et ensuite de fixer des objectifs quantifiés. Les résultats seront collectés et visualisés dans un tableau de bord qui permettra ainsi une analyse et une prise de décisions.
Étape 6.1.4 : Documenter chaque processus
Le pilote de processus sera en charge de la documentation pour décrire le déroulement des activités qui sont en règle générale rédigées par les opérationnels. Ces documents prendront par exemple la forme de procédures (logigrammes + RACI), guides (Modop), enregistrements (Tableaux de bord, base de données, etc.).
Étape 6.2 : Piloter le processus en identifiant les données de pilotage
Le pilotage en fonctionnement permanent s’effectuera à partir d’éléments tels que les outils de mesure, les exigences des clients internes/externes, le tableau de bord, les résultats des audits, les revues périodiques de processus, les résultats du benchmark, les critères d’acceptation, l’analyse des risques et des opportunités.
Étape 6.3.1 : Surveiller et mesurer
Le pilote de processus évaluera, au travers du suivi des indicateurs et tableaux de bord, le processus dont il a la responsabilité. Ainsi il en vérifiera la performance et l’efficacité et sera par conséquent assuré de la validation des objectifs, de la vision, de la stratégie et de la politique de l’entreprise.
Étape 6.3.2 : Améliorer
Le pilote du processus organisera périodiquement des revues de processus, dont la fréquence devra être déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement. Ces revues de processus aboutiront ainsi à une évaluation de l’efficacité du processus et à la mise en place d’un plan d’actions correctives et/ou d’améliorations relatives au fonctionnement du processus accompagné du suivi de son effet.
Bibliographie :
Afnor, « FDX50-176 », août 2017.
Afnor, « ACX50-178 », juillet 2002.
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